从较初的家庭式作坊，到2017年搬迁至钱塘江畔的传化大厦，传化智联大本营的前后4次搬迁，折射出了传化事业的创新发展。

 

数据显示，传化智联2017年实现营业收入192.15亿元，同比增长135.29%；扣非后净利润2.57亿元，同比增长253.91%。业绩跳跃式增长的的主推手，是传化智联旗下物流业务的爆发。

 

创新“公路港”物流模式，传化物流深耕物流领域已达18年。如今拥有全国较大规模的“公路港城市物流中心”网络，得到国家部委和各级政府的高度认可，并纳入国家交通运输部“十三五”规划。

 

近年来，货运物流市场的巨大蛋糕，正吸引大批外来资本的涌入。而今的新形势下，这位物流行业老兵准备好了吗？为此，证券时报"上市公司高质量发展在行动"大型系列报道采访团日前走进传化智联，证券时报副总编辑成孝海与公司董事长徐冠巨进行了一场对话。

 

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全供应链场景形成

 

成孝海：现在咱们传化已经是一个双主业公司，有化工和物流，请简单介绍一下这两个板块的业务情况？

 

徐冠巨：传化化工主要是做纺织化学品为主的化工企业，传化创立30多年来，从做洗涤剂开始，后来发展纺织印染助剂，是传化历史较长、较悠久的公司，传化纺化不仅在国内是行业绝对，现在已经是全球已经排列第二的企业。

 

 

传化物流是2000年开始创办，现在传化物流已经实现了从传化公路港向传化网的转变，关键是我们已经构建了传化网的三大要素，首先是遍布全国的公路港和物流中心，我们的公路港和物流中心已经进驻到全国120多个城市，其中有60多个项目已经在运营，一批项目在建设中，一批项目在筹备中。

 

 

第二，我们建立了柔性的、智能的信息系统。这个信息系统能够跟各类物流企业进行无缝交互，实现智能连接，同时我们这个系统直接跟制造企业的各类企业实现深咬合，比如传化智能系统可以跟制造业的ERP系统进行对接，我们的企业可以在传化网上实现智能发货、智能派单，以至于实现一单到底。

 

 

第三，我们打造了传化移动支付。一般互联网支付应用在消费领域，现在我们把互联网支付应用到服务制造的领域，继而通过传化支付以后，我们发展了传化金融服务。

 

 

我们线下的公路港全国网和智能系统以及支付金融服务构建了传化网的三个要素。在这个基础上，我们开始展开一系列的业务，为生产和制造的生产资料、生活资料高效流通服务。

 

 

我们现在传化智联的两块业务，一块是化工业务，一块是物流业务，形成了这样的一个格局，相当于形成生产链，形成了全供应链的场景，一个是智能制造，还有一个是智能服务，智能服务是为制造服务的，然后我们的制造也为我们的服务提供了应用和场景。

 

 

成孝海：物流产业这块是2015年进入上市公司的，2015年上市公司开始转型，转型过程中，您带领公司做了哪些事情？您自己认为现在这个转型是不是成功的？

 

 

徐冠巨：就转型来讲，我们从传化公路港向传化网转型。

 

 

有一个过程。2015年是上市重组，通过资本市场的支持加速了传化的转型升级，加速推动传化公路港向传化网的推进。从这种意义上来讲，从基本面上来看，我们转型是成功的，我们从公路港向传化网转型，实现了“物流+互联网+金融”模式的落地，从现在情况来看，效果是比较好的。

 

 

 

 

化工板块整合趋势会比较好

 

 

成孝海：对于现在的传化来说，化工业务算是传统业务了，化工板块今后怎么发展？咱们在化工方面有什么目标没有？

 

 

徐冠巨：我们现在化工业务依然以纺织化学品为主体。过去，我们的化工业务已经实现了中国的行业绝对冠军，这几年，传化正在进行国际化发展。

 

 

大家知道，我们在2016年也收购了荷兰的拓纳化学，荷兰的拓纳化学的并购对于传化国际化的布局，是产生深远的影响的。2016年收购以后，2017年我们在全面推进传化和拓纳化学的融合。虽然中国的纺织品有向国际化转移和发展的一个趋势，但是中国毕竟还是纺织印染大国。与此同时，从全国来看，纺织还是一个比较重要的发展行业。

 

 

过去，荷兰的拓纳化学在全球有比较科学的、合理的布局，所以我们传化+拓纳双品牌驱动、双市场驱动，关键是通过对拓纳化学的收购以后，加速了传化作为中国本土企业在文化理念方面向全球化推进。管理方面，我们中国民营企业的灵活以及反应快的一面，和拓纳化学过去全球化的，或者善于全球化治理和管控的经验，我们进行融合。

 

 

从年的情况来看，我们双方团队融合比较好，从团队开始融合，到文化开始融合，开始战略共识的形成，已经到技术和市场融合的层面。从现在情况来看，双方的优势已经开始叠加和显现，未来趋势会比较好的。

 

 

成孝海：这几年化工行业变化比较大，经常听到产品涨价和环保关停之类消息，行业的这种变化对传化化工这块业务有没有什么大的影响？

 

 

徐冠巨：我们的化工是终端化学品，也是小化工，是化工行业的较下游，直接面对客户。原料涨价，老实说对我们的压力是非常大的。它是一个行业周期，过去上游日子难过的时候，我们感觉到挺好，当然今天上游价格频频上涨的时候，对我们下游企业是构成压力的。但就我们传化化工来讲，由于我们有有较高的市场地位，现在是能够消化上游带来原材料不断上涨带来的压力，我们还是有相应的增长，虽然增长速度小一点，但是我们还能够实现增长，我觉得在关键的时候体现了我们传化化工的底蕴和魅力。

 

 

成孝海：大家都在涨价，咱们传化的产品有没有涨价的可能？或者涨价是不是也存在？

 

 

徐冠巨：老实说，不涨价是不行的，我们也涨价，但是我们会更多的考虑我们客户的承受能力，在要效益和要市场当中，我们更愿意跟客户在一起，去扛过市场价格不确定带来波动的阶段，我相信这是一个过程，马上应该会稳定下来的。

 

 

 

 

重组效果得到很好显现

 

 

成孝海：老董事长怎么评价您做的物流事业？

 

 

徐冠巨：他说只要企业发展就高兴。传化物流从2000年诞生以来，我们传化实现了稳步的、快速的发展，特别是过去五年当中，我们一方面推动转型升级，另外一方面实现了提质增效，取得了非常好的发展。

 

 

我认为我们的发展方向是对的，在过去的几年当中，很多人都不看好制造业，但是传化坚定的看好实体经济，并且加大在实体经济的投入，这里的投入主要是集中在物流里面。投资物流就是投资实业，因为我们是为实业服务的。

 

 

成孝海：物流这一块是2015年进入上市公司，为什么是在2015年这个节点，当时有什么背景？徐总是怎么考虑的？

 

 

徐冠巨：2015年，传化“物流+互联网+金融”的发展方式，我们传化公路港向传化网转变，整个趋势我们已经形成，尤其是我们认为，“物流+互联网+金融”这样的模式，这是一个走向未来的非常好的模式，各方面的条件都已经成熟。

 

 

当然，我们要建设这样的全国网，如果真正的要推进全国化的发展，我们觉得，还是要借助于资本市场，要借助资本的力量来推动全国化的发展。所以在2014年的时候，我们看到资本市场形势也比较好，大家对物流也开始高度的重视，我们也就做出决定，实行了重组。

 

 

从重组的两年多的情况看，当时重组时候的战略构想和预期的目标，都是超预期实现的，重组的效果得到了非常好的显现，老实说，没有重组，没有资本市场的支持，传化网全国化的发展，这样的大开大合，传化也做不了这么大的一个事情。

 

 

成孝海：现在整个物流行业涌现出有很多新业态出来，比如阿里、京东现在也要做物流，还有顺丰、怡亚通，感觉大家都是想把整个中国物流成本下降，但是大家寻找的途径都是不一样，有可能较后是殊途同归。你现在看来，和他们更多的是合作关系还是竞争关系？

 

 

徐冠巨：我们一方面看到有些地方已经争得头破血流，但是另一方面看到物流行业相对地广人稀。

 

 

快递物流只占据到全部物流很少的一部分，要注意到，还有93.2%以工业品为主的货物在无序的流动，所以这个领域的前景毋庸置疑。

 

 

有一句话叫“一花独放不是春，万紫千红才是春”。我们现在终���迎来了一个非常好的局面，一是国家高度重视实体经济，生产性服务业开始浮出水面，大家对产业链、供应链、价值链开始研究；二是出现了包括阿里、京东在内的互联网大佬，他们把眼光投向这个领域。这也证明了传化在这一领域做的事情是有价值的，方向是正确的。

 

 

完成业绩承诺有余地

 

成孝海：物流供应链业务的商业模式，它的盈利点是在哪个地方？

 

 

徐冠巨：供应链业务的盈利点关键在于服务，现在是靠市场主体与主体之间的连接，比如说我们做一个行业供应链解决方案，以纺织行业或者再细分到针织行业为例，广东佛山是中国针织制造的中心，但它的棉花来自于新疆，它的染整和织布又在浙江。如何把新疆的原料棉花拉到广东佛山？佛山做成坯布如何拉到绍兴染整？完事后如何再到制衣厂？在这个过程当中，这就是一个供应链全场景的过程，在这个过程当中，有运输、采购、仓储、分拨、配送、金融服务等等。

 

 

这是一个供应链关系，传化物流的基础设施就是为这样的一个链条服务。我们传化物流在这里面，为这个链条服务的就是服务的主体，链条中的每一个服务的企业都是我们服务的对象，我们把他们服务好了，为整个产业就服务好了，我们在整个服务过程当中的获得服务价值，它是这么一个关系。

 

 

成孝海：看公司去年的年报，物流业务的收入138亿，是上市公司收入的大头，但是利润率还是稍微比较低一点，未来我们会想什么办法提高我们物流这块的盈利能力？

 

 

公司2017年年报相关数据

 

 

徐冠巨：传化物流这个板块，去年我们已经实现了扣非利润的由负转正，我觉得这已经是一个了不起的成绩。

 

 

作为一个互联网化、平台化的物流企业，我们一方面要消耗全国化网络拓展的费用，比如说拓展团队的费用我们要消耗；另一方面，我们要打造互联网智慧体系，这是巨大的消耗，甚至在过程当中，我们还可能要试错，但这个费用我们还要扣除。同时，物流有很多场景，当前我们都是免费提供。在这样的情况之下，我们还能够实现扣非利润的由负转正，我觉得我们的小伙伴已经非常的努力，已经体现了我们模式的优势，传化模式的优势。

 

 

我想，我们根据上市重组时的承诺，一方面从传化网的全国化拓展比进度，比如战略拓展，我们的速度快于预期，我们的效益也好于预期，我们“物流+互联网+金融”模式的打造也好于预期。总体来讲，我们传化重组以后，总的情况是比较理想的，我觉得前两年是非常关键的，未来我们会进入到一个新的阶段。

 

 

成孝海：物流业务注入上市公司的时候，大股东有承诺，我看累计扣非是要达到50亿，现在还有四年的时间，徐总你也是大股东的实际控制人，从大股东的角度来看，有没有压力完全这50亿的目标？

 

 

徐冠巨：我觉得有承诺就是压力，像我们这样的企业没有承诺，我们也有压力。在资本市场，传化是以责任感的理念为己任，我们一直就是带着责任感在做事，处处如履薄冰。我们花股东的钱比花自己的钱更谨慎，一个企业信誉是位的，有承诺一定要实现。当然，我们传化一般不承诺，有承诺一定实现，我觉得我们的承诺应该还是有余地的。

 

 

打造中国物流大脑

 

 

成孝海：我们做一个物流平台，技术驱动是非常重要的，我们在技术研发方面都在做一些什么事情？比如说我们有些软件系统是自己做还是对外采购什么的？在技术研发投入方面会什么样的？

 

 

徐冠巨：我们正在经历一个在生产端史无前例的创新运动。

 

 

比如说我们打造平台体系。我们这样的业务体系下面，需要有技术体系的支撑，也要有组织保障体系的支撑等等，这些方面全是创新；比如说一个模式或者产品的设计，首先要有对制造的深刻理解，然后就是把我们的理念、平台模式等时代元素，能够镶嵌进去，以便我们把数字技术为生产制造服务。

 

 

传化在倾力打造智能系统，倾力进行技术创新、模式创新和产品创新。这里面我们一年要花很大的精力和代价，所以说高质量发展，我们有深刻的体会，就是发展方向对了，我觉得一切都对了，方向不对，一切都是错的。

 

 

在我们传化物流的推动当中，我就是看到方向对的，而且是义无反顾地去打造这样的模式。通过几年来的努力，无论从模式、技术、产品都已经成形，都在发挥作用。现在业务到业务的技术路线、策略路径全清楚了，能看到的这种效果，这是我们5-6年转型升级推动的成果。希望我们的创新成果，对于实体经济的发展，包括对我们国家的高质量发展提供传化方案，提供传化贡献。

 

 

成孝海：请徐总结合化工业务，还有物流业务两个方面给我们阐述一下未来，传化会发展成什么样的一个企业？未来的愿景是一个什么样子？

 

 

徐冠巨：我们传化物流致在打造一个生产资料和生活资料高效流通的平台化的服务体系，然后我们能够形成中国物流大脑，让中国的生产资料和生活资料高效流通，让我们国家的物流费用在GDP的占比从14.6%这样的高水平降下来。

 

 

我想，通过像传化这样的企业的努力，我们应该能够在2025年，把我们国家在物流费用在GDP中占比下降到10%左右，服务中国制造。传化化工是一个制造企业，国际化的雏形已经开始形成，将实现高质量发展和国际化发展，实现智能制造。

 

 

 

一家传统化工企业，跨界做物流业龙头，岂不是要“挑战不可能”？这是去传化智联采访之前，萦绕在我脑海中的一大问号。

 

 

传化智联董事长徐冠巨告诉我们，进军物流领域并非赶潮流。上个世纪90年代，传化的产业发展非常快，公司车队运力不够，门口来了很多个体运输车，不过囿于诚信问题不敢叫他们拉货，于是形成企业有货运不出与个体司机没货拉之间的矛盾。而浙江“一村一品”、“一乡一品”产业集群特点，激发他的思考：能否把有运货需求的企业与社会运力集聚到一起，共同解决物流难题？

 

这是徐冠巨抢滩物流业的源动力。于是在2000年，传化开始探索构建杭州公路港，逐步解决当地物流问题；2007年走出杭州，先是在成都和苏州落子布局，然后逐步扩展至全国；2015年年中，一直在集团层面孵化的物流资产，正式注入上市公司。目前传化公路港城市物流中心已在全国布局126个城市，其中65个物流中心已开展业务，实现从公路港向传化网的升级迭代。

 

在传化大厦展厅，全国干线货源流向图正在实时显示传化物流的“运动轨迹”，车辆在途监控系统可锁定车牌号码、当前车速与续航里程等数据，支付业务数据也在闪烁跳动……这套大数据系统提示我们，传化不是一般工业企业，而是一家数字化公司，一家新经济企业，其技术底气从何而来？

 

传化智联副总裁汤俊峰此前在美国通用电气工作，徐冠巨面试时的一句“我们要解决的是更多人生活问题、整个国家竞争力问题”，极具感召力，促成他到杭州创业。据汤俊峰介绍，2015年传化智联还只有100名左右IT人员，现在已增至600多人，很多人拥有BAT工作经历，大家的主要精力是做研发，在大数据、人工智能等新技术方面做探索。为了“绑定”核心骨干、技术人员，前几年徐冠巨就通过股权激励给他们“戴上金手铐”，让大家心无旁骛。

 

2001年，徐冠巨从“创业合伙人”——浙商标志性人物、其父亲徐传化手中接过帅印，担负起执掌传化的重任 。当我们问及“17年来做的较成功的事情是什么”，徐冠巨的回答是：“我做的较辛苦的事情是物流，但是较成功的事情也是物流。这是一件伟大的事情，能改变我国物流现状，摆脱物流效率低的局面。”据悉，徐传化退休之后热衷公益文化事业，每逢公司年会还要上台“献演”，对徐冠巨重金投资物流业从不“干政”。“只要企业发展好他就高兴！”徐冠巨说。

 

在采访过程中，徐冠巨多次提及自己“醉心”的传化网，他的目标是通过传化网，对接和服务所有制造业企业，为他们提供全流程的供应链服务，助力企业转型升级。在2017年年报中，传化智联提出今年三大必赢之战——推进传化网平台化和数字化经营、建设物流供应链服务体系、推动全国运营网络互联互通，如今时间刚好一半，徐冠巨表示“实现目标没有问题，今年三大战役成果会超预期！”

 

新经济承载创业者梦想，但也有很大不确定性，用网上流行的话说：“你不颠覆别人，就在被别人颠覆的路上。”这固然有点绝对，但也从一个侧面揭示新经济企业竞争的残酷性。徐冠巨说，自己并不担心BAT或者“四通一达”来抢跑道，“我们看到围绕消费品的快递争得头破血流，但是传化切入的生产资料与生活资料领域还有更多发展机会，有的地方还地广人稀！”

 

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